O Airbus A380, efêmero grande sucesso da Air France
Mesmo se a pandemia quase o tenha matado, e se a Airbus tinha antecipado para 2021 o fim da sua produção, o A380 não quer desaparecer. Com a retomada do setor, os Jumbos do século XXI estão cada dia mais numerosos a percorrer os céus. Seguindo o exemplo da Emirates, e como únicas exceções a Air France, a China Southern e a Malaysia Airlines, todas as companhias aéreas que tinham adquirido o gigante já o reintegraram parcialmente ou totalmente na sua frota. É o caso da All Nippon Airways, da Asiana Airlines, da British Airways, da Korean Air, da Qantas, da Qatar Airways, e recentemente da Etihad.
A Emirates foi pioneira na volta do A380
Singapore, primeira companhia a explorar o A380, tem agora 12 deles voando nas suas rotas asiáticas bem como para Austrália, todos eles com somente 471 passageiros numa configuração luxuosa. A Lufthansa, que planejava se livrar dos 14 aparelhos sua frota, está reativando-o numa versão para 509 passageiros nos voos de Munique para Nova Iorque, Boston, Los Angeles e Banquecoque, lançando uma forte campanha de comunicação que aproveite a incrível empatia do público para este avião tão peculiar. E a própria Emirates, a maior compradora, já reativou 100 dos seus 123 aviões, todos para 517 assentos dos quais 14 são destinados às prestigiosas suites de primeira classe.
A saturação dos aeroportos favoreceu a volta do A380
Em qualquer uma destas bandeiras, e em todas as rotas onde estão operando, estes aviões são lotados. Acumulando taxas de ocupações de 85 à 90% de ocupação e tarifas aéreas 23% mais caras esse ano – essa carestia deve se manter até 2024 ou mesmo 2025 devido aos atrasos nas entregas de centenas de aviões da nova geração pela Boeing e a Airbus-, os A380 contribuem a melhorar os resultados das companhias aéreas. Para alguns especialistas, poderão inclusive ajudar a trazer de volta os lucros logo em 2023, um ano mais cedo que as previsões iniciais.
Favorito dos viajantes, o A380 não deve ter sucessor
Para muitas companhias, este volta do A380 vai ser duradoura. Emirates, que foi em 2019 a única empresa do setor a pedir uma nova versão do aparelho, está agora repetindo o seu pedido, argumentando que este avião seria uma solução para o congestionamento dos aeroportos consecutivo a retomada, e que deve se acelerar a partir de 2024. Insensível a estes argumentos, a Airbus não tem nenhum previsão sobre um novo super jumbo, e seu diretor comercial acha que as novas tecnologias e a exigência de sustentabilidade vão favorecer os aviões de pequeno porte. Nos próximos anos, é mais que provável que o transporte aéreo continuará com um grande paradoxo: o avião favorito dos viajantes do mundo inteiro continuará a voar, mas será condenado a não ter sucessor. Depois do Concorde, as mesmas esperanças, o mesmo embalo, o mesmo sucesso e o mesmo fracasso?
Desde 1912, o drama do Titanic fascinou viajantes aventureiros
A notícia chocou o mundo. Os 5 passageiros do Titan, pequeno submersível desaparecido há 5 dias, eram mortos numa dramática implosão, e seus corpos desaparecidos nas águas frias do Atlântico, a 3800 metros de fundo, nas proximidades dos destroços do Titanic. Um fim trágico para um viagem excepcional organizada para três turistas milionários. Eles tinham investido US$ 250.000 cada um para esta experiência exclusiva junto com o fundador da Ocean Gate, o americano Stockton Rush, e o grande especialista francês Paul-Henry Nargeolet.
O Ocean Gate era muito inovador, mas sem certificação
Devido aos preços astronômicos e as tecnologias específicas, poucas empresas oferecem esse tipo de expedições, mas a Ocean Gate, fundada em 2009, parecia ser uma delas. Ela já tinha organizado 14 viagens e 200 mergulhos bem sucedidos, primeiro com dois submarinos comprados, e depois com seu próprio submersível. Muito inovador, o Titan não tinha, porém, conseguido nenhuma certificação, e vários engenheiros e cientistas já tinham avisado sobre os riscos. Mas o Stockton Rush falava que estes riscos faziam parte da aventura, era muito convincente, e, mesmo com incidentes sérios, já tinha levado no seu pequeno submarino 60 clientes e 15 pesquisadores.
Junto com o espaço orbital, as montanhas extremas, ou os recordes de frio da Antárctica e do polo Norte, as profundezas dos oceanos são um dos campos de exploração do turismo de aventuras dos viajantes mais afortunados. Alguns hoteis de luxo de Maurício, do Vietnã ou das Maldivas oferecem experiências submarinas emocionantes em recifes de corais. Os ricos aventureiros querem muito mais. A Triton Submarines já vende submarinos de lazer podendo mergulhar até 1.000 metros de profundidade com toda segurança. A EYOS oferece agora viagens de US$ 750.000 para a Fossa das Marianas, com 11 quilômetros de profundidade. Mas o fascínio ambíguo pelos destroços do Titanic criou um nicho que Ocean Gate quis aproveitar antes que a tecnologia fosse certificada.
A Antártica é um dos novos destinos do turismo extremo
Guardando o devido respeito frente ao drama das vítimas e das suas famílias, a implosão do submarino da OceanGate suscitou um debate sobre a reação dos atores do turismo frente a essas experiências extremas. As experiências extremas não deveriam ser oferecidas sem uma garantia mínima de segurança, mesmo em lugares ou situações isentas de qualquer autoridade governamental. A simples promoção de pacotes fugindo dessas regras deveria ser regulamentada. E enquanto a sustentabilidade, o balanço carbone e a preservação do meio ambiente são hoje exigências fundamentais, a oferta de aventuras em total contradição com essas novas tendências não ajuda a imagem do turismo, e menos ainda do turismo de luxo.
Muitas agências estão surgindo para atender pedidos milionários para experiências altamente exclusivas, mas com mais segurança e atenção ao meio ambiente. Um exemplo é a agência britânica chamada Black Tomato. Ela oferece o programa Get Lost, uma aventura em que o turista é deixado em um lugar desconhecido, montanhoso, polar, desértico ou selvagem, quase inacessível, onde deve achar o caminho de volta à civilização, sendo somente supervisionado de longe. Mas o verdadeiro luxo extreme do século XXI só pode ser atingido quando essas viagens são a ocasião de experiências transformadoras, descobertas de lugares exclusivos, momentos autênticos de intercâmbio com naturezas ou culturas inacessíveis, encontros inesperados com moradores, que representem, sem ostentação, o verdadeira luxo.
Jean-Philippe Pérol
A imensidão da Amazônia é um campo imenso para o novo turismo extremo
American Airlines com novas estratégias na era da retomada
Esperada desde o mês de Abril, e já realizada nos Estados Unidos apesar das importantes críticas do setor, a reestruturação da sua força de vendas europeia foi anunciada pela diretoria da American Airlines. Numa decisão dramática, tomada num momento de forte crescimento do volume de vendas e dos resultados da empresa, todos os funcionários dos serviços comerciais de vendas e de suporte da Alemanha, da Itália, da França e da Espanha foram despedidos. Em toda Europa, foram somente preservadas 10 pessoas da equipe na Inglaterra, além do call center de Liverpool.
A British e a Iberia deverão assumir os serviços cortados
Essa estratégia, coordenada com seus parceiros da One World, segue o exemplo de outras companhias aéreas dentro das alianças concorrentes: a Lufthansa na Star Alliance, ou a Air France com a Delta na Sky Team, iniciado na América do Norte e inspirado do acordo anterior da KLM com a North West. A restruturação já tinha sido iniciada com um serviço cliente chamado JBS (Joint Business Selling), operado com a British Airways e a Iberia que devem agora assumir todos os serviços da American Airlines. O atendimento personalizado será exclusivo das grandes contas empresariais.
Os agentes duvidam da neutralidade da NDC em relação às vendas diretas
Essa reorganização pode também ser a consequência da vontade da American de favorecer a NDC (New Distribution Capability), uma nova norma tecnológica do setor para a distribuição e a venda de passagens pelas companhias aéreas e as agências de viagens. Com uma oferta muito mais completa que os ferramentas de distribuição tradicional, a NDC é acusada de romper a neutralidade oficial em relação aos circuitos de distribuição. O CEO da American Airlines, Robert Isom, teve que confirmar que todas as medidas tomadas eram consequências da prioridade dada às vendas diretas, e que isso poderia ter um impacto sobre o relacionamento com as agências.
Vendas diretas e bleisure devem compensar a queda das viagens de negócios
Mesmo preocupando os profissionais do turismo, a estratégia escolhida, tanto com a NDC, que, com a redução drástica das equipes de vendas, e a aproximação maior com as grandes empresas aparece como uma resposta a queda duradoura das viagens de negócios, cujos volumes são ainda 19,2% abaixo do nível de 2019. Os resultados do primeiro trimestre estão 37% acima do ano passado, mas de 12 bilhões de USD, tanto pelo aumento de 9,2% da oferta que pelo forte crescimento das tarifas domesticas e internacionais, e as ações da America
O Maciço da Chartreuse, onde são recolhidas as plantas da antiga receita
Elaborados desde 1840 pelos monges cartuxos do mosteiro da Grande Chartreuse, os dois famosos licores – Chartreuse amarela e Chartreuse verde– eram na época herdeiros de uma longa tradição de poções milagrosas e bebidas medicinais. Hoje são bebidas finas, conhecidas e procuradas no mundo inteiro, e o mistério das plantas colhidas a mão usadas na sua destilação só serve para aumentar a sua procura. Durante um histórico leilão no último mês de março, 1500 garrafas de grande safras do precioso elixir foram assim vendidas por mais de 1,6 milhão de Euros a um grupo de conhecedores estadunidenses.
A Grande Chartreuse é, e quer ficar, em primeiro lugar um mosteiro
Mas enquanto a produção atual (1,5 milhão de litros em 2022) já não satisfaz mais a procura, o mosteiro acabou de tomar uma surpreendente decisão: não aumentar mais a produção, assumir um desenvolvimento controlado e uma oferta limitada para o futuro. Os monges deram varias razões para essa decisão, sendo a primeira a vontade de respeitar o equilíbrio de vida do mosteiro baseado, desde a sua fundação em 1084, na solidão e nas orações, devendo limitar o número de religiosos envolvidos na fabricação dos licores. O objetivo anunciado foi também de guardar uma empresa respeitando as relações humanas, favorecendo a economia local e preservando a biodiversidade.
Os monges ainda guardam o segredo lista das 130 plantas da receita
Desde 1605, quando o superior dos Cartuxos recebeu do Marechal d’Estrées, irmão da amante do rei Henrique IV, o manuscrito sobre o “Elixir vegetal de longa vida da Grande Chartreuse”, a receita foi cuidadosamente guardada, sem que a origem do documento, às vezes localizada em Constantinopla, seja plenamente esclarecida. Em 1764 foi levada para o famoso mosteiro dos Alpes franceses onde o monge Jérôme Maubec trabalhou a melhorar os processos. A partir de 1840, foi decidido que somente três monges teriam acesso a lista das 130 plantas e das proporções necessárias para a fabricação dos dois licores, que até hoje são produzidos seguindo a mesma receita.
Os “foudres”, barris gigantes onde são envelhecidas as Chartreuse
No mosteiro, os monges realizam a preparação da mistura, escolhendo e separando as plantas colhidas nas montanhas dos arredores. Essa mistura é depois levada para a distilaria de Aiguenoire, localizada a 12 quilômetros, onde é completado o processo com a infusão, a distilação e até a extração. Começa depois o envelhecimento, um processo muito exclusivo para um licor, primeiro em barris de carvalho gigantes (os “foudres”) e depois na próprias garrafas que devem guardadas em pé e não deitadas. O prazo de envelhecimento varia de 3 anos para a Chartreuse amarela a 15 anos para a raríssima Chartreuse verde VEP.
Se os monges têm o controle da produção, eles entregaram a promoção e a comercialização dos seus licores para a empresa “Chartreuse diffusion”, propriedade dos cartuxos, que virou a primeira fonte de renda dos 22 mosteiros da Ordem. Foi com ela que foram definidas as novas orientações: reforçar as vendas diretas, em estreita ligação com o turismo local, trabalhar a elaboração de novos produtos – safras especiais ou chás aromáticos-, e voltar a promover o Elixir original. Gerenciando o sucesso da marca, mas agora com uma produção limitada, a “Chartreuse diffusion” terá agora o desafio de acompanhar produtos cada vez mais exclusivos
A Chartreuse VEP, com 15 anos de envelhecimento, um licor cada vez mais exclusivo
O Nascimento de Vênus, nova alegoria do turismo italiano
Surpreendente pela sua beleza e sua ousadia – foi pintado no final do século XV -, o quadro do Sandro Botticelli “O Nascimento de Vênus”, mostrando a deusa do amor saindo do mar nua numa concha, é uma das mais conhecidas obras de arte do Renascimento. O Ministério italiano do turismo e a ENIT estão apostando nessa image marcante para o lançamento de uma nova campanha de promoção internacional chamada “Open to Meraviglia”. Nesse projeto, aprovado nos mais altos níveis do governo da Itália, a linda ruiva, com seus cabelos ao vento, será a protagonista central de uma versão moderna e digital, onde reencarnou como uma influenciadora virtual.
A nova Vênus anda até de bicicleta
Agora vestida com elegância e descontração, a nova Venus leva a sério o seu trabalho de influenciadora, fazendo pose nos mais atraentes destinos do país. Apresentando as maravilhas da Itália para o mundo, ela vai apresentar suas paisagens ricas e coloridas, seus monumentos icônicos, suas cidades de arte e seus pequenos vilarejos, suas especialidades eno-gastronômicas. Nos cartazes, bem como nos posts e nos vídeos, a linda renascentista aparece comendo pizza nas margens do Lago de Como, andando de bicicleta na frente do Coliseu de Roma, tirando um selfie na Piazza San Marco de Veneza ou olhando para o mar na região de Puglia.
Em Veneza, a influenciadora virtual não esquece o seu selfie
A escolha da obra de Botticelli e o lema da campanha nasceram de uma ideia da famosa agência italiana Armando Testa. Depois de um primeiro video e de imagens do Sul, do Centro e do Norte da Italia, serão adicionados novos visuais correspondendo as viagens que a Vênus ressuscitada realizará em várias épocas do ano nas regiões e nas cidades que aderirão a essa promoção. Com um orçamento de 9 milhões de Euros, a divulgacão será dividida entre uns painéis nos grandes aeroportos ou estações de trens internacionais, e uma campanha de comunicação numérica. A influenciadora virtual terá suas paginas no site italia.it, e seus perfis em todas as principais mídias sociais, incluindo na Instagram com os endereços venereitalia23 e venere_italia23.
A nova Vênus quer atrair os Millenials
A campanha “Open to Mariviglia” sera realizada em vários países europeus, nos Estados Unidos e em mercados emergentes como China, Sudeste asiático, India, Emirados e América do Sul (incluindo o Brasil). Como é de se esperar, o foco principal será os jovens, Millenials e gerações X e Z que podem não somente decidir das suas viagens mas ainda influenciar seus pais. A escolha da Venus de Botticelli, como símbolo de renascimento e de renovação do turismo italiano já abriu uma polêmica. O humor e a criatividade parece seduzir as novas gerações, mas a imagem de um ícone da cultura italiana comendo pizza revolta alguns conservadores que esquecem talvez que o próprio Botticelli tinha chocado mais ainda a sociedade do século XV mostrando a beleza do corpo da deusa pagã. Com certeza o debate só reforçará o sucesso dessa campanha criativa.
Se o transporte aéreo cresceu de 5% por ano desde a Segunda Guerra Mundial, a história das grandes empresas do setor foi bem mais movimentada. Na América do Sul, olhar 50 anos para trás é sem dúvidas assustador. A VIASA venezuelana desapareceu em 1997, a AVIANCA sobreviveu, mas atravessou dois “Chapter 11” e as falências de várias subsidiárias, a Ecuatorián de Aviación colapsou em 2006, enquanto a Faucett e a Aeroperú desapareceram. No Chile, a LAN Chile se manteve mas a LADECO foi absorvida. A Aerolinas Argentinas também se manteve, protegida pelo seu estatuto público, mas a LAP paraguaia e a PLUNA uruguaia pararam de operar em 1994 para a primeira, em 2012 para a segunda. O Brasil não escapou destas convulsões, e as 4 grandes companhias aéreas que sobrevoam os céus tupiniquins nos anos 1970 desapareceram, a Cruzeiro em 1993 , a Sadia/Transbrasil em 2001 , a VASP em 2005 e a VARIG em 2006.
A sede da PANAM na Park Avenue foi muito tempo o símbolo da sua potência
Se esse quadro parece desanimador, é importante ressaltar que as mesmas dificuldades foram enfrentadas pela companhias aéreas históricas dos outros continentes. Assim nos Estados Unidos onde, desde 1960, 65 tiveram que buscar a proteção judicial do “chapter 11”, e 32 delas, incluindo os mais prestigiosos nomes do setor. A PAN AM, a grande pioneira que revolucionou o transporte aéro no final dos anos 1960, abriu a primeira volta ao mundo, iniciou os voos do B747, criou os sistemas de reserva eletrônicos, revolucionou as atividades comerciais. A sua sede arrogante na Park Avenue parecia o símbolo da sua supremacia mundial, até que a liberação do setor e a chegada dos low costs a levassem a sua falência em 1991.
O Concorde unilateral da Braniff voou de Paris para Dallas
A sua concorrente TWA , com a qual dividia as principais rotas internacionais, seguiu o mesmo caminho. Muito tempo liderado pelo excêntrico Howard Hugues, a companhia era o símbolo de sucesso do seu país. Vítima dos mesmos problemas que a PANAM, desapareceu com as dificuldades e teve que fusionar com a American Airlines em 2001. Outra vítima famosa foi a Braniff que, depois de uma trajetória fulminante, marcada pelos seus aviões coloridos e a parceria num Concorde Paris Dallas com a Air France, desapareceu em 1982. A própria American Airlines, assim como as outras duas grandes transportadoras aéreas estadunidenses nascidas nos anos 1920, Delta Airlines e United Airlines, só sobreviveram depois de ter passadas pela triste mas salvadora experiência do « Chapter 11 ».
A queda da Swissair chocou o mundo da aviação mundial
Na Europa, a guerra do aero deixou também poucos sobreviventes entre as grandes empresas históricas do setor. A espetacular queda da Swissair em 2002 foi somente um acidente numa longa e saudosa lista onde constam a UTA francesa, a BCAL da Escócia, a Sabena belga, a Olympic grega, e ultimamente a Alitália, a SAS escandinava só escapando pela sorte de conseguir um « Chapter 11 » bem gerenciado. Talvez sem surpresa, as empresas que se saíram melhor foram justamente as três maiores companhias europeias, enraizadas nas três maiores potências econômicas da região: França, Reino Unido e Alemanha.
A Air France se saiu reforçada, guardando a elegância
Enquanto a ascensão das companhias do Golfo e a força dos seus hubs pareciam irresistíveis, e que os low costs enxugavam a maior parte das ligações intra-europeias, as três empresas escreverem exemplos de resiliência e de transformações vencedoras. A Air France, com o apoio firme dos sucessivos governos franceses, conseguiu não somente se sair das crises, mas ainda ser bem sucedida na complicada fusão com a KLM. A British Airways, perto da falência no início dos anos 2000, teve que reduzir suas ambições e sua rede, mas sobreviveu brilhantemente. E a Lufthansa não foi poupada pelas crises, mas superou todas as dificuldades e ampliou sua cobertura através de aquisições seletivas. As três ganharam e sobreviverem, mas agora a guerra continua, e o Oriente Médio e a Asia serão talvez os próximos campo de batalha.
Depois do sucesso da Copa, o Qatar quer apostas nas famílias
Escolhida pelos ministros da Liga Árabe como capital do turismo árabe 2023, Doha quer que o sucesso da Copa do Mundo seja somente um primeiro passo para que o Qatar se torne um grande destino turístico. Frente a seus bem sucedidos concorrentes regionais, Dubai, Emirados e Arábia Saudita, a Qatar Tourism quer agora aproveitar seus atrativos, infraestrutura, segurança e natureza para atrair novos públicos. Com um objetivo de 6 milhões de visitantes em 2030, o pequeno país quer agora atrair as famílias querendo viver em conjunto experiências inesquecíveis: das praias seguras e exclusivas e os parques de atrações, das imersões culturais até a descoberta do deserto.
Souk Walid, o centro animado da cultura e da gastronomia locais
Na capital, o passado e o presente são apresentados no Museu Nacional do Qatar, com experiências audiovisuais interativas para todas as idades sobre a formação, a pré-história e a história do país. O Museu Olímpico e Esportivo 3-2-1 tem varias galerias com animações, desafios e áreas de jogos para crianças. As instalações e as ofertas para famílias são também presentes no Museu de Arte Islâmica e do seu parque, bem como no Mercado Waqif, coração cultural e social do Qatar, autêntico “souk” oriental onde os beduínos traziam outrora suas mercadorias e onde o visitante pode encontrar hoje peças de artesanatos locais ou experimentar a gastronomia local.
Quest Doha é o parque da historia, do presente e do futuro da cidade
Doha oferece quatro parques de atrações para as famílias. Quest Doha leva os visitantes numa viagem com três dimensões temporais: em Oryxville, a exploração do passado árabe, na Cidade da Imaginação, a apresentação do presente, e, em Gravity, um porto espacial do futuro. Quest Doha já registrou dois recordes no Guiness Book com sua montanha russa e sua Drop Tower, as mais altas do mundo. Para os mais jovens, o Doha Festival City mall abriga o primeiro Angry Birds World do mundo, e, para os mais velhos, Virtuocity, o primeiro e-gaming hub do Oriente Medio. E no Villaggio mall, o parque Gondolania é focado em passeios de barco em canais artificiais inspirados das tradições de Veneza.
A tranquilidade e a beleza das águas e das dunas do Mar Interior
As famílias só precisam de uma hora de carro para aproveitar as dunas e as praias do Khor Al Adaid, o espetacular mar interior do Qatar. Os programas combinam aventuras no deserto – brincar na areia, andar de camelo, ou entender o papel do falcão na caça tradicional-, esportes náuticos nas aguas calmas e cristalinas, ou passeios de caiaque nas florestas de mangrovas de Al Thakhira ou de Purple Island. No norte do país, perto do histórico forte de Al Zubarah, a fazenda de North Sedra é uma boa surpresa para as famílias com jovens crianças. É um espetacular destino de agroturismo com produtos e animais da região, um pequeno museu sobre a agricultura e o artesanato tradicionais, bem como um zoológico com vários orixes, os grandes antílopes de chifres gigantes que viraram os animais icônicos do Qatar.
Esse artigo foi adaptado de um artigo original da revista francesa profissional on-line Mister Travel
O governo britânico escolheu de ajudar o setor a sair da crise
Enquanto a União Europeia está tentando obrigar seus membros a acabar com os voos domésticos de menos de uma hora, os Britânicos mostraram mais uma vez a sua independência com uma decisão original. No dia 1ero de abril, reduziram pela metade o valor da taxa APD (Air passenger duty) quando for cobrada para ligações aéreas internas. Criada em 1994, essa taxa pesava sobre todos os voos decolando dos aeroportos do Reino Unido, sendo proporcional a distancia percorrida. Com a nova lei, o valor médio cobrado para os voos internos vai baixar de 13 à 6,5 libras para cada trecho, seja 13 libras de economia sobre a ideia e volta. Num pais onde o preço media de uma viagem aérea é de menos de 30 libras para cada trecho, o impacto para um viajante pode chegar a quase 20%.
A baixa das taxas ajudou na abertura de novas rotas
Tomada pelo atual Primeiro Ministro, Rishi Sunak , quando era o Ministro da Fazenda do governo anterior, essa medida era um dos cortes de impostos decididos para estimular a economia do pais. Se os resultados não foram convincentes em todos os setores, o sucesso foi imediato para o transporte aéreo e o turismo. No mesmo dia, Ryan Air anunciou a abertura de 9 novas linhas domesticas e Easy Jet aumentava de 36% sua oferta de assentos para o verão, incluindo 3 novas rotas. Logo em seguido, as companhias tradicionais, a inglesa British Airways, a escocesa Logan Air e a irlandesa Aer Lingus acompanhava a tendência com aumentos de capacidade de dois dígitos.
Segundo o Official Airline Guide, a oferta de assentos nos voos domésticos britânicos vai ser multiplicada por dois em relação a 2019, e chegara a mais de 16 milhões. Essa projeção mostra não somente que a crise do Covid foi definitivamente superada, mas que a queda do turismo interno que castigou as Ilhas Britânicas durante varias décadas – e provocou a falências de varias companhias aéreas- pertence agora ao passado. O sucesso surpreendeu até os adversários do transporte aéreo, algumas organizações ecologistas que reclamaram da medida do governo que, segundo elas, ia prejudicar o transporte ferroviário. Esquecerem porém que os principais destinos destes novos voos não tinha ligações ferroviárias diretas entre eles, e que o custo do trem era as vezes até superior.
O Reino Unido esperar liderar a transição para o motor a hidrogénio
O desenvolvimento do voos domésticos britânicos quer, a medio e longo prazo, acompanhar a transição energética. Se os trens ingleses têm a fama de ser arcaicos e poluentes, o Reino Unido é hoje pioneiro nos projetos de descarbonização do transporte aéreo. O projeto mais avançado é realizado pela ZeroAvia, um construtor anglo-americano que já testou um protótipo de avião movido com baterias de hidrogênio. No último dia 19 de janeiro, um Dornier 228 de 19 lugares conseguiu realizar um voo de 10 mn no condado de Gloucestershire. O primeiro voo comercial estaria previsto para junho de 2025. Frente a uma União Europeia extremamente cética, ninguém deve duvidar que o governo britânico encontra também no transporte aéro doméstico uma maneira de mostrar sua criatividade e sua peculiaridade.
Outrora cidade proibida – os seus habitantes teriam sido malditos por duvidar das palavras do profeta-, capital de uma região distante com uma economia tradicional baseada no cultivo de támaras ou de cítricos e na criação de camelos, Al Ula parecia a bela adormecido da Arabia Saudita . Suas riquezas arqueológicas de Madain Saleh e de Hegra, heranças milenárias dos nabateanos, já eram conhecidas e tombadas pela UNESCO desde 2008, mas atraiam somente alguns poucos turistas vindo de Riade ou Jeddah, sem impacto significante sobre a vida quotidiana e as perspectivas profissionais dos 65.000 moradores.
Turistas num restaurante de Al Ula
Tudo mudou a partir de abril 2016, quando o principe herdeiro Mohamed Ben Salman lançou o projeto Visão 2030, que dava a Arabia Saudita nova perspectivas de desenvolvimento, fazendo do turismo e dos lazeres uma prioridade para sair de uma economia exclusivamente ligada ao petróleo. Com um impressionante orçamento de US$ 35 bilhões, foi criada a Comissão real de Al Ula, com a missão de transformar a região em destino turístico de alto luxo focado em arte, cultura e esporte. O projeto deveria ser integrado no ecosistemo local e respeitar a sustentabilidade, com o objetivo de receber em 2030 um milhão de turistas de alto poder aquisitivo sem cair no overturismo.
Shahad Bedair, uma das primeiras mulheres sauditas guia de turismo
A grande ambição do projeto é a criação de empregos e de oportunidade para a população local. São previstas 38.000 vagas, e já são milhares de moradores que foram contratados não somente como vendedores, recepcionistas, guias de turismo, motoristas, mas também como gerentes ou executivos – a própria Comissão já conta com dois terços de funcionários locais. Para poder atender a procura de pessoal especializado, milhares de bolsas e de estágios de formação foram realizados. Foram cursos de línguas, formações especializadas em hotelaria, arqueologia, agricultura ou gestão sustentável na Europa ou nos Estados Unidos. E para gerenciar o Parque, vários rangers foram mandados estudar dezoito meses na Tanzania.
Os agricultores aproveitam também o projeto
Mesmo se o projeto ainda têm muitas realizações pela frente – foram abertas 1000 dos 4000 quartos de hotéis previstos até 2030-, a vida dos moradores já mudou. Com o turismo, mais oportunidades profissionais, especialmente para jovens diplomados e para mulheres, mais encontros com visitantes, sauditas ou internacionais, mais opções de lazer com festivais culturais, exposições de arte ou competições esportivas, estão trazendo uma abertura excepcional que crescerá com o sucesso. Empresários locais estão construindo novos bairros de casas e apartamentos nas áreas sul da cidade, e na área norte, no vilarejo de Dadan, vai ser aberto um centro de ensino e pesquisa arqueológico. O impacto do projeto em Al Ula vai assim muito alem do turismo, trazendo aos moradores renda, qualidade de vida e abertura para o mundo.
O novo logo de Nova Iorque tem a difícil tarefa de substituir um ícone do marketing turístico
46 anos atrás, em 1977, a imagem de Nova Iorque era tão desastrosa quanto sua situação financeira. Numa situação de quase falência, a cidade era violenta, suja, insegura, e afugentava tanto os investidores quanto os turistas. No dia 13 de Julho, o caos virou geral quando uma queda de raios provocou um blecaute geral de 35 horas, com dramáticas consequências econômicas e humanas. Para reverter esse desastre, o governador do Estado pede a Wells Rich Greene – uma agência de publicidade pioneira famosa pela criatividade e o humor da sua presidente, Mary Wells Lawrence – para imaginar uma campanha para relançar o turismo para a « Big Apple ».
A inspiração do Milton, desenhada no táxi que o levava para agência
Talvez inspirado de uma campanha do estado de Virginia “Virginia is for lovers”, o lema escolhido foi « I Love New York ». Entregue ao famoso designer nova-iorquino de origem húngara, Milton Glaser (1929-2020), foi concentrado em três letras e um coração, uma genial inspiração que teria surgido no táxi que o levava para a agência. O tão simples e tão forte logo começou imediatamente a virar uma sucesso mundial: uma das criações gráficas mais copiadas da história em camisetas, sacolas, mugs, chaveiros, garrafas ou bonecos. Foi adotada por varias cidades no mundo e o desenho original faz hoje parte do acervo do Museum of Modern Art.
Depois do Covid, a crise financeira voltou a assustar Nova Iorque
Reinventar um monumento do marketing mundial era um impressionante desafio, mas depois dos 45.000 mortes da pandemia, de inúmeras falências de lojas e de restaurantes, bem como de muitos movimentos de moradores entre os 5 bairros da cidades e seus subúrbios, as autoridades acharam que era indispensável mudar para dar um novo impulso a imagem de Nova Iorque. O novo lema, « We Love NYC », quis abraçar duas fortes tendências do turismo internacional: a importância da comunidade e dos seus moradores – com o C de City-, e a necessidade do coletivo tanto local como global – com o We-, juntando todos aqueles que amam, segundo o prefeito Eric Adams, a maior cidade do mundo.
O novo design foi inspirado do metrô de Nova Iorque
O trabalho do designer Graham Clifford, sucessor do Milton Glaser, gerou um forte polêmica entre os moradores da cidade. O novo logo foi chamado de emoji desenhado por uma criança de 9 anos, o The New Yorker fez uma crítica violenta ao desenho que julgava “old fashioned”, outros acharam que se mudar devia ser para « Rats love NYC ». Mas Graham defendeu o seu conceito. Explicou que procurou justamente modernidade respeitando o logo icônico, e que a nova police era inspirada da sinalização do metrô de Nova Iorque – coração da cidade onde todos, banqueiros ou operários, sentam lado a lado e criam esse espírito coletivo, o “we” tao característico da cidade.
Yes, We love NYC, and the times, they are a-changin.
Nova Iorque é mesmo um encontro de amor e de energia
